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                                               產品設計創新已是社會大趨勢

        企業在把未來寄托在新的價值主張之前,還需要從內部和外部環境等不同角度對趨勢做全面的評估。趨勢有一個發展過程,從什么時候開始,它才真正值得投資和利用呢?

“趨勢”一詞的經典釋義是:事物發展變化的總體方向。在企業高管的話語體系里,趨勢是“未知事物的發展方向,它模糊不清,作用不明,難以理解和把握”。

換句話說,這就像“冒險一博”,恰恰是“風險”一詞,如同魔咒,讓企業無法快速利用趨勢。一般來說,企業高管總是希望規避風險,因此造成產品創新通常來自外部這樣一個尷尬局面。

為了讓組織變得更加敏捷,高管團隊在產品創新時需要明智地對待風險。決定趨勢的一個重要因素是有關現象的出現頻率,另一個需要考慮的因素是,新產品、新服務能否為客戶帶來直接或間接的價值。如果客戶認為它們有價值,那么他們就會更加頻繁地使用。

此外,如果新產品、新服務能夠為客戶帶來直接價值,那么下一個需要問的問題就是:“客戶愿意為這一新產品或服務付多少錢?”如果答案是“不多”,那我們還應該追問一句“為什么”。

原因不外乎兩個:1. 類似的特征、功能或服務,市場上已經有了,競爭對手已經實現了產品的商業化;2. 客戶沒有把此類新產品、新服務視為必選項。

要扭轉這一現象,高管需要建立一個矩陣,橫軸代表的是不同的客戶群,縱軸則代表了產品的特點與功能,而每一個縱橫交匯點,都有一系列的問題需要研究:

“現在的交易量是多少,未來會怎樣?”

“能否通過激勵手段提升交易量?”

“多大的交易量才可以實現贏利目標?”

“我們是否可以有一個客戶遷移策略,把客戶拉到這個點?”

商業化和機會兌現

并非所有產品都可以實現高利潤,零售業和產品交易的本質就是如此。今天有價值的,明天會變得大眾化,并且隨著時間的推移,價值可能會下降。

舉個例子來說,商家都不愿意支付信用卡交易手續費,盡管接受信用卡的成本相比他們自己處理現金、運送鈔票的成本要低。但是隨著時間推移,商家忘記了處理現金是多么地耗費人工、時間和成本,他們感受不到信用卡曾讓他們的工作效率大大提升??蛻粢彩峭瑯咏⊥?。

因此,產品需要放在其生命周期(銷量/時間)里來看。商業化的關鍵在于把價值主張和產品線作為價值組合進行動態管理。企業把握機會的能力是與企業為客戶實現價值的能力成正比的。

   后一步是要問企業在知道客戶想要什么之后,是否真的有能力滿足他們的需求。企業內部不同部門往往只是因為彼此時間有限而相互隔絕(孤島心理)?,F在技術領域日新月異,客戶其實比客服代表更高明,因為他們使用產品的機會更多。因此,企業內部學習非常關鍵。

人都會犯錯,創新失敗,整個企業都有責任。有沒有遇到這種情況:

公司開會研究趨勢,甲說“這在我們公司行不通”,乙說“我們的客戶不會喜歡”,結果時隔不久,競爭對手把創新產品拿出來了。很少有金融機構是客戶服務或社會趨勢的風向標、先行者。

這里有兩個基本原因:

1. 所有權結構與責任體系龐雜;

2. 資源分配過度以結果為導向。

今天要想抓住趨勢性機遇,就需要跨組織合作,這通常會和當前通行的部門預算責任制相沖突。于是導致的結果就是,誰能充分證明有人會為投資買單,誰就可以把趨勢商業化項目搶過來,而在大多數情況下,這個部門并不是變革創新的首倡者。

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